（1） YB 企业概况

人力资源具备了价值性、稀缺性、不易模仿性和不易移植性的特点，因此人力资源成为构建组织核心竞争力的重要来源。

YB 公司是 2012 年创立的互联网公司，主要是二手车贷款的互联网交易平台，为客户提供一个舒适的网上交易。本文以苏州的分公司为例，职员共有 200 多人，学历都在本科以上，运营资本高达 5000 万元，2017 年计划在全国 12 个省迅速扩张。

在公司如此迅速发展的过程中，应员工的要求，多次进行绩效管理方案的设计，但效果都不尽如人意。公司在 2012 年 HR 部门刚设立之时，每位职员的考核都由上一级来评估，但由于各个部门的管理人员出于利益的考虑，使得考核结果出现严重的争议，致使该方案最终停滞。5 年来，绩效考核方案就没有提上议程，每月的考核也只是职员提交报表，上级领导审核即草草了事，员工的工作积极性不高，对待工作也是应付了事。因此在 2017 年，YB 公司管理层意识到公司的管理存在重大问题，也将绩效考核方案的制定实施作为公司现阶段的一项重要议程。

纵观问题所在，YB 公司内部的员工与领导之间的沟通是目前最大的问题，员工无法将自己的观念和想法传送到领导，领导也不愿意去聆听和询问下属的意见，导致很多员工不知道项目的下一步计划是什么，如何去进行，整个公司的项目停滞，甚至有的员工已经开始找寻新的工作，而管理层的无所作为也让下属感觉不到希望，公司发展面临严峻的考验。

（2） 绩效考核方法

YB 企业在本轮绩效管理的改革中主要包括两种绩效考核方法，一种是目标管理法，另一种是关键绩效指标法。

目标管理法是以目标设置和分解、目标的实施以及完成情况作为检查和奖惩的手段，更多让员工自我管理来实现企业战略目标。现在较为广泛的运用在企业的组织部门中，该绩效考核方法将个人与部门的考核指标分开，各司其职也可提升上级对下级工作任务的指导。

关键绩效指标（简称 KPI）是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。从分析、计划与汇报、考核三个层面来实现企业绩效管理的规范化与科学化。

（3）企业 SWOT 分析

YB 企业在制定及实施 KPI 考核方案的过程中，得到了领导的大力支持，并在方案制定前期召开管理层会议，使得大家在战略目标上保持一致，并先对公司进行了 SWOT 分析。首先 YB 企业的优势（S）还是比较明显的，千万级的雄厚资金支持，领先的互联网金融交易平台开发，拥有国内数项专利技术以及一个数百人的精英技术团队，其中硕士加博士的数量超过 15 人，所有员工的学历都在本科以上，可以说纸面实力在行内不输任何一家互联网公司，但转眼劣势（W）就比较明显，管理制度的落后，管理理念的缺乏，致使整个公司呈现有力使不出的境地。先前制定的公司管理制度，基本所有决定权都在公司一把手。而在谈到机会（O），在如今的市场环境下，国家明确提出互联网+的先进理念，而拥有多项专利技术的 YB 公司在苏州的业务开展也得到了政府的大力支持，政府更是提供了工业园区的一层独立办公楼来供YB 企业使用；最后就是威胁（T），传统企业的更替可能是按照年来计算的，而互联网企业更多的是按照天来计算的，相比之下更替速度之快是难以想象的，任何的管理失误都可能会导致严重的后果。在苏州互联网行业的竞争激烈难以想象，稍有不慎即有被吞并淘汰的风险。

（4）YB 企业绩效考核方法的确立

YB 企业职员共有 200 多人，管理层在各部门对职员进行 KPI 与目标管理的绩效考核。YB 企业作为 IT 公司之所以会选择 KPI 作为考核方法，是因为其具备了使用的基本条件：

首先，YB 企业的战略和经营目标很明确，KPI 考核方法的运用首要前提即是企业的战略目标，YB 企业的战略目标即是创造一个具有精英人才、健全知识储备、专业信息化建设的团队。完成公司创建的各个项目，进一步提升企业的核心竞争力，丰富员工的福利待遇，并最终在营业利润上有所突破，借此环境而营造一个良好的 KPI 实施环境，使得员工感受到自我价值的实现，最大限度的提升员工的积极性。

其次，YB 企业的公司业务中有众多团队活动，作为以网络技术服务和计算机软件开发为支柱的企业。项目的投入成本大、周期长，每一个部门都集聚每个项目的精英人才，各司其职，而且在 YB 企业的团队中，领导者很注重分权，这也使得 KPI 考核方法实施过程中员工能够更好的参与其中。

再者即是 YB 企业自身的一项优势，也是 KPI 考核方法实施所必备的，KPI 考核软件，信息化时代下，KPI 考核也是在软件系统的帮助下使得其信息更替更加具有时效性和准确性。也正是 YB 企业提供这样优质的企业资源，使得 KPI 考核实施过程中，内部绩效沟通、反馈以及信息查询的工作绩效得到显著提高。

因此在 YB 企业构建和实施 KPI 考核体系是现实可行的。

KPI 的最终目的就是把企业的战略目标转化为企业内部管理的过程，考核指标相应的要可操作性强一点，尽量简化，并将指标框定在范围较小的领域。YB 企业的战略目标分解为企业级 KPI，再细分至部门级 KPI，然后至个人行为指标。基本的思路还是围绕指标为企业目标服务的宗旨。

依据公司的战略目标，针对 YB 企业如今的情况，可以从几个方面来进行 KPI 考核方法的制定，首先从工作职责的划分上，每一个员工的工作职责和内容确定下来，根据公司近段时间的目标，来对指标进行定量，技术岗位的员工同样要进行一定的 KPI 指标定性，虽然无法用具体的数字来衡量，但是要用项目的时间来规定其工作的内容，再添加主管与员工自我的评价来联系员工与管理者之间的关系，不能让员工感觉到自己被疏忽了，公司很多的项目的灵感其实很大一部分都是由员工来提出的。根据这样的思路，我们来对 YB 公司制定岗位的 KPI 考核方案，希望可以帮助公司走出如今的困境，避免公司误入歧途。

目标绩效管理则更为偏重帮助员工提升自身工作水平，更好的实现自我价值，有效提升公司整体绩效。相对于 KPI 考核方法的制定，目标绩效管理则局限性更少，更为简便。目标管理的有点也较为突出：有效形成激励、明确任务、进行自我管理，对于企业管理层而言，有效激励员工并使得员工的工作效率得到很大提升对企业具有重要的意义。